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O que são e para que servem OKRs?

Atualizado: 3 de fev. de 2023

Já não é novidade que formas tradicionais de gerenciamento de empresas estão se tornando defasadas e companhias com anos de mercado tem tido dificuldade em acompanhar as mais modernas.

O costume que empresas tinham de construir planejamentos bi-anuais ou projetar tendências de mercado para os próximos 5 anos se tornaram práticas ineficientes, gerando pouco ou até nenhum resultado. Pois hoje o mercado evolui num ritmo tão frenético que é difícil prever até a realidade do mês que vem, quem dirá dos próximos 5 anos. Então esse tipo de planejamento a longo prazo acaba caindo por terra, pois quando as iniciativas começam a ser tomadas e os resultados começam a aparecer, a realidade do mercado já é completamente diferente, e aquelas iniciativas e resultados já não fazem mais sentido.


Outra prática antiquada para a realidade atual é a centralização de metas na alta gerência. Quando apenas os gestores possuem as informações estratégicas da companhia e a equipe na linha de frente depende da comunicação direta com o líder, o processo fica ineficiente, demorado e problemático. A equipe precisa de autorização para dar qualquer passo, começam a surgir problemas na comunicação (famoso telefone sem fio) e a companhia não consegue reagir a tempo às mudanças do mercado.


E como as empresas se adaptam ao mercado então?


Desde a virada do milênio, a administração empresarial foi amplamente influenciada pelo surgimento de inúmeras metodologias ágeis, que são simplesmente novas formas de lidar com um mercado mais volátil, incerto, complexo e ambíguo.

Uma dessas "formas" foi proposta por Andy Grove, ex CEO da Intel. Grove foi um empresário de origem húngara que acreditava em mensagens simples. As metas, métricas e objetivos da empresa deveriam ser criadas, traduzidas e compartilhadas da forma mais simples possível. Isso o levou a criar a metodologia chamada de Objectives and Key Results (ORKs).


O que são os OKRs?


Os OKRs são basicamente proposições que resumem as metas de uma empresa. Essas metas precisam conter duas partes: objetivos (objectives) e resultados-chave (key results). Os objetivos definem o que a empresa, a equipe ou as pessoas querem executar, alcançar ou conquistar. Por exemplo, o objetivo do departamento comercial pode ser "vender mais". Já os resultados-chave ilustram como esses objetivos serão alcançados, mensurados e avaliados. Por exemplo, os resultados-chave do objetivo de "vender mais" podem ser "aumentar a receita", "aumentar o número de clientes" e "aumentar o ticket médio de clientes atuais".


Andy acreditava que todos os objetivos da empresa, das equipes e das pessoas deveriam ser compostos apenas por essas duas partes, pois torna os objetivos mensagens de fácil assimilação. Ele também acreditava que esses objetivos precisavam ser definidos por todos e para todos, de forma que fossem interligados entre si e culminassem no objetivo principal da empresa, sua "visão". Outra característica importante dessa metodologia é que os objetivos precisavam ser constantemente revisados, de preferência a cada três meses, para poder acompanhar as rápidas mudanças de mercado (a Intel precisou acompanhar o boom de empresas de tecnologia na época, pois era um dos únicos fornecedores de microprocessadores no mercado).


É uma metodologia realmente simples, mas alguns cuidados precisam ser tomados para que sua implementação seja frutífera. John Doerr, em seu livro "Avalie O Que Importa" dá detalhes de como funciona a metodologia e traz exemplos de pessoas e empresas que utilizam o método, assim como os resultados que isso trouxe para suas empresas.


Separamos também uma matéria que explica detalhadamente o funcionamento da metodologia e mostra exemplos de como ela é aplicada na prática: leia aqui.



Alguns exemplos de detalhes trazidos no livro de Doerr são que objetivos precisam ter significância, precisam ser inspiradores, e, além disso, devem ser concretos e direcionados para a ação. Sem essas características, os objetivos perdem a força e não estimulam a equipe de fato.

Outro aspecto destacado no livro é que resultados-chave precisam ser específicos e fixados no tempo, e também devem ser mensuráveis e verificáveis. Ou seja, precisam de números (métricas), responsáveis e prazos. São detalhes que tiram o caráter subjetivo de uma meta. Além disso, precisam equilibrar doses de realismo e agressividade. Não podem ser nem tão realistas que não desafiem a equipe, mas nem tão agressivos que façam a equipe desistir antes mesmo de começar.


Vale comentar que essa é uma metodologia de gestão estratégica de pessoas. Ela é focada em incentivar pessoas a fazerem seu trabalho melhor, dar mais autonomia aos times e mais velocidade à comunicação. Mas que não dispensa um bom planejamento estratégico, uma boa orçamentação, definição de bons indicadores (com o BSC, por exemplo), nem substitui o feedback.

É uma ferramenta que torna a comunicação e cobrança das metas muito mais clara, objetiva e eficiente, mas que depende de outras boas ferramentas para funcionar corretamente. E é isso que faz com que as empresas tenham mais agilidade para responder a mudanças tão rápidas em nosso mercado e conseguirem ter sucesso em um mundo tão caótico.




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